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來源：儒思HR人力資源網(wǎng) 閱讀量：3221次
企業(yè)在從小到大的發(fā)展過程中，人力資源組織系統(tǒng)一般都有從人事崗位—職能團隊—職能部門—矩陣結(jié)構(gòu)—星團式結(jié)構(gòu)的演變過程。從設立專門從事人力資源事務的崗位開始，就像植物種子一樣，生根、發(fā)芽，長出莖葉，逐步形成人力資源生態(tài)系統(tǒng)。
人力資源組織系統(tǒng)，是指企業(yè)內(nèi)部專門從事人力資源工作的部門設置及其相關(guān)崗位體系構(gòu)成。是企業(yè)人力資源管理組織形式的具體體現(xiàn)。企業(yè)在從小到大的發(fā)展過程中，人力資源組織系統(tǒng)一般都有從人事崗位—職能團隊—職能部門—矩陣結(jié)構(gòu)—星團式結(jié)構(gòu)的演變過程。
企業(yè)從設立專門從事人力資源事務的崗位開始，就像植物種子一樣，生根、發(fā)芽，長出莖葉，逐步形成人力資源生態(tài)系統(tǒng)，如從一個單一的人事崗位，發(fā)展形成多個分工不同、職責不同的人力資源職能團隊，團隊中有招聘崗位、薪酬崗位、培訓崗位等，各崗位共同完成企業(yè)各種人事事務；
企業(yè)設立人力資源職能部門，意味著企業(yè)形成獨立的人力資源組織系統(tǒng)的開始，從人工成本預算與核算、人事管理等具有部門獨立的權(quán)限；
發(fā)展到一定階段的企業(yè)，還會出現(xiàn)人力資源管理的矩陣式結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，即企業(yè)人力資源部與下屬分支機構(gòu)，如事業(yè)部、分公司人力資源部門或崗位，并產(chǎn)生人事管理中的集權(quán)與分權(quán)問題；
星團式人力資源組織系統(tǒng)，是指大型或特大型企業(yè)中，集團總部與各地子集團或子公司之間的人事管理系統(tǒng)，各子集團或子公司人力資源管理在組織上高度自治，集團總部人力資源部會成立特殊職類HR管理團隊，一般只管下屬企業(yè)高級管理者的任免、特殊高級高級人才的評定與待遇、下屬企業(yè)薪酬總額、集團培訓資源等，其他人事管理權(quán)限均下放給下屬企業(yè)。但在特定的情況下，有的企業(yè)不像許多民營企業(yè)，從微小企業(yè)，夫妻創(chuàng)業(yè)一步一步成長壯大成大型企業(yè)，而是天生就是在大規(guī)模投資的背景下誕生的，企業(yè)創(chuàng)立之初就有幾千人，甚至上萬人。因此，這類企業(yè)的人力資源組織系統(tǒng)，自誕生之日起，就跨越小型企業(yè)人力資源組織系統(tǒng)演變的一般規(guī)律，直接進入結(jié)構(gòu)完整、層級分明的人力資源組織系統(tǒng)或體系之中。因此，人力資源組織系統(tǒng)的演變，具有兩種方式：
漸進式演變
國內(nèi)許多著名的民營企業(yè)，初創(chuàng)時都是微小企業(yè)，有的是夫妻兩人開夫妻店，有的是“前店后廠”，十幾個人，加上幾臺機器，開始自己當老板創(chuàng)業(yè)。這類企業(yè)在廣東、浙江、江蘇許多民營企業(yè)都有這種發(fā)家史。當初企業(yè)談不上人力資源組織系統(tǒng)，當老板覺得人手不夠時，找一些親戚朋友來幫忙。老板自己管人事，招聘、考核、發(fā)工資，老板自己親力親為。當企業(yè)開始做大了，老板或老板娘沒時間管招聘、社保、考勤等事務時，一般企業(yè)老板會招行政人事助理，這應該是企業(yè)人力資源組織系統(tǒng)的發(fā)端，此時開始有了人力資源管理的簡單職能和職責。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，員工的增多，各種人事事務越來越多，許多企業(yè)會成立辦公室，在辦公室里設人事專崗或人力資源職能團隊，負責各種具體人事事務，開始為人力資源管理建章立制，但主要的人事決策還是老板自己，例如，給誰加工資或加多少工資；不給誰加工資或扣誰的工資，都由老板說了算。當企業(yè)設立人力資源部時，標志著人力資源組織系統(tǒng)獨立登上企業(yè)管理的舞臺，也是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)作為“系統(tǒng)”而誕生的標志性時刻。漸進式人力資源組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)演變過程中的幾種形式：
1. 崗位嵌入式。崗位嵌入式是指企業(yè)將人力資源管理職責嵌入某一部門的某一崗位職責之中，由專人全職負責或由專人兼職負責的組織形式。中小企業(yè)初創(chuàng)期，由于人事業(yè)務簡單，工作量不大，為節(jié)約管理費用，多數(shù)企業(yè)采用這種形式，輔助企業(yè)主開展人事管理工作。一些企業(yè)的分支機構(gòu)初創(chuàng)期，員工人數(shù)較少時，也常采用這種崗位設置形式。
2. 團隊嵌入式。團隊嵌入式是指企業(yè)將人力資源管理職能及其管理團隊嵌入某一綜合職能部門之中，由綜合部門統(tǒng)一管理的組織形式。這種形式，也是中小企業(yè)或一些規(guī)模較大的企業(yè)分支機構(gòu)初創(chuàng)期，常用的人力資源組織形式。采用這種形式的企業(yè)，由于人事業(yè)務簡單，但企業(yè)員工數(shù)量增加，人事工作量增大，如招聘、薪酬管理、社保事務等工作量明顯增多。因此，需要組建人事團隊才能完成，并開始簡單的人事業(yè)務分工，但從業(yè)人員往往仍由非人力資源專業(yè)人士擔任。
3. 職能發(fā)育式。職能發(fā)育式是指企業(yè)通過成立專門的人力資源管理部門，發(fā)育專業(yè)人力資源管理職能的組織形式。典型的職能發(fā)育式結(jié)構(gòu)，如下圖所示：
這種人力資源組織形式，一般出現(xiàn)在具有一定經(jīng)營規(guī)模，員工人數(shù)超過500人時的企業(yè)或大型企業(yè)的分支機構(gòu)之中。企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略或區(qū)域戰(zhàn)略實施過程中，單純依靠非人力資源專業(yè)人士的力量，難以應對日益增多的各種人力資源問題，如人才選拔、績效評價、激勵機制、員工專業(yè)化和職業(yè)化等。這些問題的解決都有賴于構(gòu)建行之有效的人力資源管理系統(tǒng)。
4. 專業(yè)角色式。專業(yè)角色式是指企業(yè)在人力資源部內(nèi)部對人力資源管理角色扮演進行專業(yè)細分和團隊業(yè)務分工的組織形式。典型的專業(yè)角色式結(jié)構(gòu)：
這種人力資源組織形式的出現(xiàn)，一方面是由于企業(yè)面臨的人力資源問題越來越復雜，員工對價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配過程中的公正性、公平性、合理性的訴求越來越高，如發(fā)展機會的均等性、職務升遷的合規(guī)性、評價標準的合理性、評價結(jié)果的公正性、獎金分配的公平性等等。這些問題，集中反映了企業(yè)對人力資源管理系統(tǒng)功能和人力資源分析與評價技術(shù)等專業(yè)要求的提高。因此，在人力資源組織系統(tǒng)中，必須進一步落實這種專業(yè)要求，細化人力資源業(yè)務分工，使人力資源業(yè)務團隊專業(yè)責任更加明確，一方面能夠有時間深入業(yè)務一線，站在人力資源專家的角度，了解業(yè)務運作模式和與之相匹配的人力資源管理標準和方案的實際效果和存在的問題，及時提出改進意見；另一方面有時間研究和掌握更多更有針對性的人力資源分析與評價工具，去完善人力資源各業(yè)務模塊的制度體系，并提出人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)化或變革方案。
這種組織形式的出現(xiàn)，標志著企業(yè)進入人力資源專家角色階段的人力資源管理，開始成為企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略伙伴。人力資源專家角色在組織上得以落實，隨著人力資源管理者專業(yè)意識、專業(yè)能力和專業(yè)素養(yǎng)的不斷提高，人力資源制度體系的不斷優(yōu)化，人力資源管理系統(tǒng)的功能和機制將不斷完善，與企業(yè)戰(zhàn)略與組織的匹配程度將不斷提高。
5. 矩陣分權(quán)式。矩陣分權(quán)式是指企業(yè)為了支撐多元化經(jīng)營戰(zhàn)略而實施矩陣式組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)物，是企業(yè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)在人力資源管理模式上的體現(xiàn)，是將部分人力資源管理責任和權(quán)限下放給承擔利潤責任（如各類事業(yè)部）的組織的一種形式。典型的矩陣分權(quán)式結(jié)構(gòu)。
這種組織形式，是人力資源管理有限分權(quán)的一種形式，是一種人力資源雙重管理模式，人力資源政策與共享資源由企業(yè)人力資源部負責，人力資源政策執(zhí)行與特殊資源由利潤責任單位負責。這種組織形式的出現(xiàn)，主要是滿足利潤責任單位為快速響應市場和顧客需要，而提高人力資源配置效率的需要，同時，通過明確利潤責任單位招聘員工、用好員工、激勵員工和培養(yǎng)員工的主體責任，提高其合理配置人力資源和規(guī)劃人工成本的積極性、主動性和能動性，鼓勵其在用好人才和培養(yǎng)人才上下功夫，實現(xiàn)人力資源效能和發(fā)展后勁的均衡。這種組織形式，也是企業(yè)培養(yǎng)準企業(yè)家人力資源管理能力的一種形式，也為企業(yè)人力資源業(yè)務團隊深入業(yè)務一線，及時研究和解決業(yè)務部門的人力資源問題，當好業(yè)務伙伴創(chuàng)造條件。這種組織形式的出現(xiàn)，標志著人力資源管理角色的多元化，不僅要成為機制專家，還要成為服務專家；不僅要成為企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略伙伴，還要向業(yè)務伙伴、員工服務方向發(fā)展和深化。這種組織形式的出現(xiàn)，意味著人力資源管理者，不僅要承擔推動企業(yè)人力資源專業(yè)化進程的責任，還要承擔推動人力資源職業(yè)化和戰(zhàn)略化的責任。近年來，較為流行的人力資源三支柱模型，較好的表述了企業(yè)人力資源管理角色多元化轉(zhuǎn)變的價值。
企業(yè)人力資源管理角色多元化的變化，在一些高科技企業(yè)的人力資源組織中以矩陣分權(quán)式的形式得到很好體現(xiàn)。如在中國某大型高科技企業(yè)的人力資源組織系統(tǒng)中，人力資源管理多角色分工與合作，通過矩陣分權(quán)式形式得以體現(xiàn)。
6. 星團分權(quán)式。星團分權(quán)式是指伴隨著企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以及資產(chǎn)并購重組的實施，而出現(xiàn)的多級法人單位并存的集團化人力資源組織形式，是一種高度分權(quán)的人力資源集團化管控的組織形式。
在這種組織形式中，集團企業(yè)的人力資源管理角色，偏重于成為企業(yè)中高層管理者的戰(zhàn)略顧問與戰(zhàn)略伙伴、知識管理者和服務者，要成為集團人力資源管理政策的擬定者，企業(yè)文化的倡導者，公共人力資源共享資源的提供者，企業(yè)核心人才管理與服務的執(zhí)行者，并承擔著集團人力資源企業(yè)化和資本化的責任。而集團下屬各級法人單位人力資源組織自成體系，享有高度自治，在總體上符合集團企業(yè)文化和人力資源管理政策的前提下，無論是在人力資源管理系統(tǒng)選型與構(gòu)建方面，還是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略方面具有決定權(quán)，并承擔著推動各法人單位內(nèi)部員工人力資源專業(yè)化、職業(yè)化、戰(zhàn)略化和企業(yè)化進程的責任。
這種組織形式的出現(xiàn)，標志著企業(yè)人力資源管理進入人力資本運營角色階段。在這種人力資源組織系統(tǒng)中，各級人力資源組織承擔著不同的人力資源管理角色，由于集團下屬各企業(yè)法人單位經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)不同，所處的企業(yè)發(fā)展階段也不同，所采用的人力資源管理子系統(tǒng)呈現(xiàn)出多樣化特點，面臨的人力資源問題也各不相同，人力資源業(yè)務也處于不同的發(fā)展階段，因而，采取高度自治高度分權(quán)的星團分權(quán)式人力資源組織形式，有利于各企業(yè)法人單位依據(jù)本企業(yè)的實際，開展有針對性的人力資源管理活動，提高自身的企業(yè)核心競爭力。就集團人力資源管理而言，人力資本運營是其人力資源管理的中心工作，針對核心人才戰(zhàn)略化和企業(yè)化是人力資源管理工作的重點，尤其是制定針對核心人才的長期激勵政策和全面報酬體系，有利于企業(yè)人力資源資本化的實現(xiàn)。
跨越式演變
對于一些由大資本投資的大型企業(yè),尤其是對于大型制造業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)從投產(chǎn)之日起，就招募了幾千人，甚至上萬人。因此，這類企業(yè)，從成立之日起就開始建立完整的人力資源管理系統(tǒng)，包括涉及選、用、育、留、退等業(yè)務的子系統(tǒng)，如職位管理、績效管理、薪酬管理、晉升與調(diào)配管理、培訓管理、勝任力管理等，并不像許多草根的民營企業(yè)那樣，從幾個人開始創(chuàng)辦企業(yè)，人力資源管理系統(tǒng)從無到有，從簡單到復雜，從基本型系統(tǒng)到復合型系統(tǒng)的演變過程。這類企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)，從企業(yè)成立時，就是跨越式的選擇標準型以上較為高端的人力資源管理系統(tǒng)。與之相配套，人力資源組織系統(tǒng)，在企業(yè)籌備階段很短的時間內(nèi)，便完成從人事崗位、職能團隊、向職能部門的跨越式地演變。有些企業(yè)甚至借助外部中介機構(gòu)，直接跨越到人力資源職能部門的組織建制。
企業(yè)實現(xiàn)人力資源組織系統(tǒng)跨越式的演變，需要滿足一定的條件才行。如具備一定數(shù)量的具有較高人力資源專業(yè)素養(yǎng)的人才隊伍，具有可以參照的完整的人力資源制度體系，同時培訓工作做得比較扎實。
關(guān)于人力資源組織系統(tǒng)，也有人提出，當商業(yè)進入體驗經(jīng)濟，業(yè)務進入智能時代，組織模式也要發(fā)生根本性變化。組織的主旋律將由管控向賦能轉(zhuǎn)變。一個賦能的組織模式相信自下而上的力量，鼓勵開放協(xié)同、機動應變、跨界創(chuàng)新、敏捷迭代。過去的HR三支柱靈活不足，已經(jīng)不能適應為組織賦能的要求。
理想的組織方式是把COE和HRBP融為一體，形成戰(zhàn)略HRBP。一切不以職務為導向（融合后就不分家了），而以任務為導向。而隨著移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)，以及AI技術(shù)的突飛猛進，數(shù)字化和自動化在SSC領域有巨大的發(fā)展空間。根據(jù)大數(shù)據(jù)，人力資源管理平臺能夠精準辨識員工差異，精確捕捉員工需求，提供場景化服務。依托AI技術(shù)，以前需要人工應答的工作將極大地轉(zhuǎn)化為機器人服務。而且，機器人能夠通過累積的每次回答進行迭代學習。它們能24小時上班，對知識不會遺忘，沒有情緒，更不可能離職。SSC的效率將不斷提高，而SSC的專家則可以利用更多時間和精力去處理機器人完成不了的復雜問題。
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