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來源：《商業(yè)評論》 閱讀量：3378次
我們正處于一個以不確定性為特色的時代，需要新的組織觀念和實踐來應對。為了在風云變幻的"新常態(tài)"下有效運作，組織必須改變其設計、實施和監(jiān)控自身政策及程序的方式。本文提供了一份創(chuàng)建動態(tài)規(guī)則的路線圖——這里“動態(tài)規(guī)則”是指能夠通過協作、實驗和學習持續(xù)改變的規(guī)則。
1、動態(tài)規(guī)則始于正確的思維模式
組織文化要從偏重傳統規(guī)則轉為擁抱動態(tài)規(guī)則，其先決條件就是改變思維模式。如果思維模式一成不變，那么創(chuàng)建動態(tài)規(guī)則所需的其他必要舉措——提高規(guī)則制定環(huán)節(jié)的員工參與度、快速實驗和開展規(guī)則審計——就根本無從談起，即使強行啟動也無法順利推進。
傳統規(guī)則和動態(tài)規(guī)則對應的兩種思維模式在兩個方面存在關鍵差異：一是由誰參與制定和改變規(guī)則；二是在定義規(guī)則的成功時要考慮哪些因素。
首先，傳統規(guī)則對應的思維模式側重于控制：管理者居高臨下吩咐員工該做什么，監(jiān)督員工遵守規(guī)則，并對不守規(guī)則者予以制裁。
傳統思維模式將高層管理者視為規(guī)則制定者，其行動獨立于必須遵守規(guī)則的人群之外。在動態(tài)規(guī)則對應的思維模式中，高層管理者以協作促進者的身份，與員工一起創(chuàng)建和修改工作要求。管理者承認員工是各自領域的專家，擁有管理人員通常不具備的實操知識和經驗?；谶@種認知，管理者會邀請員工參與規(guī)則制定過程。
以Valve軟件公司為例。這家公司總部位于美國華盛頓州貝爾維尤，年收入數十億美元。公司領導層起初擔心員工的工作與生活平衡出現問題，考慮出臺加班禁令。如果按照傳統思維模式，他們只需簡單地頒布禁令并確保員工遵守即可。但是公司領導層沒有這么做，他們事先征詢了員工意見，結果發(fā)現該禁令可能造成意想不到的負面后果。
傳統規(guī)則和動態(tài)規(guī)則在思維模式上的第二個差異在于，秉承傳統思維的規(guī)則制定者往往意識不到，甚至根本不在乎他們的規(guī)則對于約束對象的影響。反之，他們的眼光狹隘地聚焦于規(guī)則要求影響的行為。只要這些行為被塑造得符合期望，便可認定政策是成功的。
相比之下，動態(tài)規(guī)則對應的思維模式則是真正用心了解政策的全部影響，包括潛在的不利后果。正是出于這份用心，Valve的管理層才在出臺加班禁令之前先征詢員工的意見。
員工反饋說，有時候為了趕一些重要的截止期限，加班是必要的。在這種情況下，他們會覺得有責任超時工作。然而，倘若新規(guī)則頒布實施，他們將被迫隱瞞自己的行為。
組織領導者意識到，發(fā)布禁令并不能杜絕加班現象，只會讓加班者承受更大的壓力，因為需要加班的員工還得偷偷摸摸地違規(guī)干活。Valve的領導層沒有出臺新禁令，而是與員工合作監(jiān)控實際加班時長。雙方一致認為，有些加班是工作所需，但是加班太多則表明工作規(guī)劃不當，需要整改。
這種協作創(chuàng)建規(guī)則的方法有助于未雨綢繆，搶在問題出現之前加以預防。與一線工作人員持續(xù)互動，可以幫助像Valve這樣的公司在動蕩時期提高響應能力。
就像礦井中的金絲雀一樣，員工會最先感知環(huán)境迅速變化的影響，尤其是當他們的工作遭受負面影響時。員工甚至可以在新構想的規(guī)則投入實施之前就預見到相關問題。當員工受邀參與規(guī)則制定流程時，他們的反饋可能催生新政策，或者促使舊政策被修改甚至取消。
為了轉向動態(tài)規(guī)則，領導者必須努力在整個組織中傳播正確的思維模式。然而，改變思維模式是很困難的，在大型官僚企業(yè)中尤其如此。領導者要推動這一轉變需采取以下三個舉措：（1）提高規(guī)則制定環(huán)節(jié)的員工參與度；（2）快速實驗；（3）開展規(guī)則審計。
2、提高規(guī)則制定環(huán)節(jié)的員工參與度
許多公司都曾受益于員工對組織戰(zhàn)略和行動的參與度提升。一個著名的例子是：亞馬遜軟件工程師查理·沃德（Charlie Ward）通過亞馬遜內部通信系統中的“意見箱”向管理層建言，提出開展免費送貨服務。這個點子被采納后，發(fā)展成為今天的“亞馬遜金牌服務”（Amazon Prime）。
如今業(yè)界普遍承認，員工參與是組織創(chuàng)新和新產品開發(fā)計劃的一個重要方面。在組織規(guī)則的設計和管理上，加強員工參與也同樣關系重大。邀請員工與管理人員協同工作的過程中，透明度和溝通至關重要。
規(guī)則涉及兩個方面：目的（規(guī)則存在的原因）和要求（為遵守規(guī)則必須做到什么）。太多時候，組織僅向員工粗略地解釋規(guī)則存在的目的，而特別強調他們必須遵守的種種要求。
為創(chuàng)建動態(tài)規(guī)則，領導者需要多下功夫向員工解釋規(guī)則的目的。換言之，領導者應該與員工分享大局目標，可以向他們解釋為什么要制定某項規(guī)則，規(guī)則提出了哪些要求，以及這些要求如何服務于上述目的。
通過與員工開誠布公地講述整體形勢，領導者可以認可員工為遵守規(guī)則付出的額外努力，激發(fā)員工更大的工作熱情。這個過程的另一關鍵方面在于，要設法讓員工自由分享他們對規(guī)則的看法，而不必害怕遭受懲罰。很多員工對規(guī)則極其在意，因為他們的日常工作都是由相關規(guī)則塑造的。
關于組織的政策、流程以及如何改進，他們可能已經說過很多，但在傳統環(huán)境中，這些意見表達往往是以非正式的方式——比如在休息室跟同事聊天，在家、在線或者在酒吧閑聊等。管理者應當主動邀請員工分享他們對規(guī)則的看法。承認員工專業(yè)技能的有用性、邀請他們參與規(guī)則管理，能夠形成一種良性循環(huán)，有助于員工和管理者共同制定越來越成功的政策。當員工看到自己的意見得到考慮和采納，就會煥發(fā)更大的積極性，并且更有可能支持即將出臺的動態(tài)規(guī)則。
在這方面，谷歌對于“心理安全感在團隊中的關鍵作用”所做的研究很能說明問題。該研究表明，當員工感到自己可以選擇冒險而沒有不安全感或窘迫感時，他們就更有可能坦率表達內心想法，幫助所在團隊取得高績效。同樣，如果員工能夠自在地向組織領導者說出自己對規(guī)則的看法和擔憂，那么他們就更有可能開誠布公地分享自己的見解。這種心理安全感對于領導者聽取來自組織內部不同層級、職位、地點和背景的多樣化聲音的能力也至關重要。通過上述做法，組織可以從一線獲得即時反饋，這對于動蕩時代的組織適應能力具有決定性意義。
3、快速實驗
在動態(tài)環(huán)境中實施新規(guī)則，通常要求組織行動敏捷。組織與其花費數月時間構建“完美”的規(guī)則，不如制定一個“足夠好”的規(guī)則，迅速將其推出，同時充分認識到規(guī)則將隨著時間的推移不斷更新和改進。這種快速實驗方法建立在軟件工程中快速原型設計或快速應用開發(fā)的成功基礎之上，它不太重視規(guī)劃，而更注重調整適應過程。例如，可以先從一個部門開始類似的過程，作為測試和構建整個組織基本規(guī)則的“試驗田”。為了說明快速實驗對于高效創(chuàng)建動態(tài)規(guī)則的重要性，我們不妨來看雅虎公司居家辦公政策失敗的反面例子。
在2013年之前，雅虎與許多其他科技公司一樣，允許員工遠程辦公。
2012年7月~2017年6月擔任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）最出名的舉動，或許就是出臺了“禁止員工遠程辦公”這個臭名昭著的政策，其表面說辭是，全體同僚聚集在辦公室工作可以增加溝通和協作。
許多員工感到被出賣了，畢竟他們當初加入雅虎為的就是可以居家辦公。此后發(fā)生的種種，對雅虎公司來說不啻于一場災難。最終，梅耶爾被《財富》（Fortune）雜志評為2016年最令人失望的領導者之一，并于2017年辭去CEO職務。假如雅虎對遠程辦公新規(guī)做過實驗，它本可以獲知這些規(guī)則對于困擾公司多年的協作和自主性挑戰(zhàn)將產生怎樣的影響。
4、開展規(guī)則審計
企業(yè)要想轉向更動態(tài)的運營方式，就應該對規(guī)則進行正式地審計。財務審計嚴密審察組織的財務狀況，規(guī)則審計則是審視公司現行政策，目的是評估是否需要更新現有規(guī)則以適應組織當前所處的環(huán)境。
鑒于大多數組織的規(guī)則數量眾多，我們不建議領導者逐條檢視所有規(guī)則。正確的做法是，首先識別出哪些規(guī)則對于組織和個人最具破壞性。理想情況下，組織可以在系統和個人兩個層面上開展這種評估。
在系統層面，組織可以找到一些方法客觀評估組織的合規(guī)負擔，比如填寫文書表格所花費的時間；在個人層面，除客觀評估之外，還可以輔以問卷調查和訪談等相對主觀的評估方法。
例如，管理者可以詢問員工哪三項規(guī)則對其工作干擾最大。被多名員工指為有害的規(guī)則，需要做進一步調查。
一旦識別出破壞性規(guī)則，管理者應當徹底審查每項規(guī)則的目的和要求。規(guī)則的目的理應明確而有用。
當管理者發(fā)現某項規(guī)則的目的模糊不清或已失去用處，他們往往應當叫停該規(guī)則。有些時候，他們可能認為規(guī)則依然有用，故而可以選擇重新厘清目的。
下一步，管理者應當揭示遵守規(guī)則的全部行為要求，包括明示要求和可能沒有正式規(guī)定但在實踐中約定俗成的默認要求。隨后，管理者和員工應共同思考，這些要求實際上能在多大程度上有助于規(guī)則目的的達成。
例如，美國運輸安全管理局在“9·11”恐怖襲擊之后頒布的許多規(guī)則被諷刺為“安檢表演”——看上去很美，但是并未真正保障航空旅行安全，反而對旅客和機場運營造成莫大干擾。倘若一項政策具有破壞性，又無實際用途，就應當被叫停。
如果一項政策的要求具有破壞性，但是服務于有益的目的，那么管理者應將關注點轉向如何通過快速實驗降低破壞性。
管理者應當首先向員工解釋規(guī)則的目的，以及規(guī)則要求如何服務于該目的；接下來要聽取員工的反饋，并嘗試各種變通方法。管理者可能決定取消或更改某些要求，以減少規(guī)則的破壞性或增強其有用性。
他們應當持續(xù)評估這些決定的收益和成本，即使在決定徹底取消某項規(guī)則之后也當如此。在規(guī)則變動期間，領導者必須始終與這些政策所影響的員工保持接觸。
在整個規(guī)則審計過程中，領導者和管理者應當格外注重學習心態(tài)——這是創(chuàng)建動態(tài)規(guī)則必不可少的思維模式。管理者不應命令員工必須遵循這樣那樣的做法，并告知他們會受到監(jiān)控以確保遵守規(guī)則。
正確的做法是，向員工解釋期望達成的目標，并邀請員工幫助領導者了解組織是否正在朝著這個目標邁進。要鼓勵員工就政策造成的影響分享反饋意見，并且強調該過程的協作屬性，通過這種做法，有望構建一套更有效的組織規(guī)則。
規(guī)則審計可以在組織內定期實施。在重大組織轉型/環(huán)境轉變發(fā)生前后，更是開展規(guī)則審計的絕佳時機。例如，汽車制造巨頭戴姆勒（Daimler）近期啟動了全面的企業(yè)文化改革，以支持利用先進數字技術步入高度自動化運營的企業(yè)轉型。
上述變革舉措的主要目標是培育新型思維模式，通過促進員工參與和協作來塑造組織的敏捷性。
戴姆勒通過變革精簡了組織政策和流程，調整了人事制度，建立了新的工作方法，凡此種種都旨在提高透明度、靈活性、開放性和參與度。
當然，實施此類文化變革需要花費多年工夫，然而戴姆勒在經過修訂的政策和流程中嵌入變革因子，為持續(xù)變革做好了準備。正如該公司領導變革事務的一位負責人所言：“整個行業(yè)正經歷一場變革，戴姆勒也在重新定義自我的過程中??我們正在齊心協力，共同設計自己的未來?！?/span>當組織擁有上下協作的心態(tài)，領導者和員工共同致力于理解規(guī)則的目的、要求和全面影響，就更容易在動蕩時代獲得成功。
動態(tài)規(guī)則對應的思維模式不僅有助于創(chuàng)建更有效的規(guī)則，還能帶來更多益處。管理者和員工之間的關系會因此得到改善：二者在舊的規(guī)則實施環(huán)節(jié)中本屬對立關系，而在新的模式下，他們變成了共同尋求創(chuàng)建有效規(guī)則的合作伙伴。
領導者會發(fā)現，他們過去花在監(jiān)督落實規(guī)則上的時間可以更好地用在其他地方。此外，在與員工的對話中，他們可以更透徹地了解工作的實際執(zhí)行情況。
員工們?yōu)檎叩闹贫ê托薷淖龀隽素暙I，會感到自己更受重視和賞識。他們將更有可能欣然接受并遵守規(guī)則，較少受到規(guī)則的傷害，并對組織抱有更高的滿意度和忠誠度。
最后，我們預計動態(tài)規(guī)則將增強組織預測和應對環(huán)境變化的能力。管理者和員工通過實驗和學習共同創(chuàng)建和重構規(guī)則，將可塑性融入組織的結構、流程和實踐當中。
在當前似已成為新常態(tài)的動蕩時期，這種靈活性至關重要。因為未來變化只會越來越劇烈，越來越難以預料，所以創(chuàng)建了動態(tài)規(guī)則的組織能夠為明天做更充分的準備。
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