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來源：智網(wǎng) 閱讀量：4456次
麥肯錫存在的目的就是為了解決企業(yè)問題。在麥肯錫獲得成功的咨詢?nèi)藛T都熱衷于解決問題。
正如一位項目經(jīng)理所說的：解決問題不是你在麥肯錫要做的一件事情，它是你在麥肯錫要做的事情的全部。這差不多就像你要通過尋找改善事物的方法——無論它是什么方法，而達到一種近乎完美的境界一樣。你總是在問：“為什么某件事情要這樣做？這是不是所能采取的最好的方法？”你不得不從根本上對一切事情抱懷疑態(tài)度。
一、建立解決方案
像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個重要特征。當團隊成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時，他們知道，自己的解決方法會是：
● 以事實為基礎(chǔ) ● 嚴格的結(jié)構(gòu)化 ● 以假使為導(dǎo)向
在麥肯錫，3是一個神奇的數(shù)字。在公事，事情都是以3出現(xiàn)的。請注意，我列的這個問題有三個方面。拿一個復(fù)雜的問題請教一名麥肯錫顧問，你很可能會聽到：“有三個方面的原因……”當然，接下來就會有真正的麥肯錫顧問層次——按由高到低的順序排列：客戶、公司、你。
在本章中，你將確切地把握這三個特征的含義是什么，以及你如何能夠在自己的企業(yè)里運用它們。
1、事實是友善的。事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石，不要害怕事實。
在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。在進行項目的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內(nèi)部研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團隊會議上對他們的那一部分問題進行說明。在總結(jié)出了最初的假定之后，團隊會沖出去收集必需的事實用以支持或反駁最初的假定（這是在完成了適當?shù)姆治鲋螅?br/> 當你開始在麥肯錫工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。正如以為前SEM（資深項目經(jīng)理）所觀察到的：
當你剝離了麥肯錫用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之后，剩下來的就是對問題成分的令人非常興奮的、高質(zhì)量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態(tài)度。
在許多情況下，作為初級合伙人，SEM負責(zé)多重研究，還要騰出一部分精力用于維護客戶關(guān)系。SEM承擔(dān)合伙的所有壓力，但所得要低一些。
為什么事實在麥肯錫做生意的方法中處于如此重要的地位？這有兩方面的原因。首先，事實彌補了內(nèi)在的直覺的缺乏。大多數(shù)麥肯錫顧問都是通才，他們對很多事情都有所了解。隨著他們經(jīng)驗的積累和職位的提高，他們會對很多事情非常了解。但是，即便是到了這個水平，他們的所知還是不如實際工作人員，比如說，在對易腐食物的庫存管理實踐方面，他們就比不上那些已經(jīng)在Stop&Shop公司中一直從事分銷工作達10年之久的職員。對于一項存貨管理問題，也許在10秒鐘之內(nèi)內(nèi)在本能就會告訴這些家伙解決的方法（盡管他們也可能比較善于審視事實），但麥肯錫則必須先看事實。
其次，事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。在加入公司的時候，一名典型的“咨詢顧問”應(yīng)該是在其所在院校的名列前茅的畢業(yè)生（至少在美國是如此），在一家大公司工作過兩到三年，而且在一所名牌商學(xué)院獲得了MBA學(xué)位。他們的年齡大約在25歲左右。在其第一個項目中，他們也許得向一家名列財富50強的首席執(zhí)行官提交自己的分析報告，而這樣的老總對以為剛剛培訓(xùn)出爐、年齡只有27歲的MBA所說的話是不會給予多少信任的，除非有足夠分量的事實支持他們。對于向其老板提交建議的初級主管而言，情況也一樣。
注：咨詢顧問：入門層次的麥肯錫管理顧問，一般具有MBA學(xué)位。從技術(shù)上講，任何一位管理顧問，即便是資深項目經(jīng)理，只要還未成為合伙人，他就仍然是公司的咨詢顧問。
盡管（或者也許是因為）事實很有威力，許多生意人卻害怕事實。也許他們害怕一旦他們對事實看的太清楚的話，他們——或者是他們上面的某些人——有可能會不喜歡他們所看到的事實?；蛟S他們以為只要他們不去看，那些令人討厭的事實就會煙消云散，但事實是不會煙消云散的。躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實。要捕捉事實，利用事實，但不要害怕事實。
2、對MECE泰然處之。在解決商業(yè)問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。
MECE（讀作“me-see”）代表“相互獨立，完全窮盡”。在麥肯錫，這是解決問題過程中的要素。從每一位新的咨詢顧問加入公司的那一刻起，MECE，就被灌輸進了他們的腦海。有麥肯錫管理顧問提供的每一份文件（包括內(nèi)部備忘錄、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件）都應(yīng)該是“相互獨立，完全窮盡”的。問任何一位麥肯錫校友，在公司解決問題的辦法中，他們對什么印象最深？他們會告訴你：“MECE，MECE，MECE。”
MECE用最高的條理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE從你的解決方案的最高層次開始——列出你所必須解決的問題的各項組成內(nèi)容。當你覺得這些內(nèi)容已經(jīng)確定以后，仔細琢磨它們。是不是每一項內(nèi)容都是獨立的、可以清楚區(qū)分的事情？如果是，那么你的內(nèi)容清單就是“相互獨立的”。是不是這個問題的每一個方面都出自所列內(nèi)容的一項（而且是惟一的一項），也就是說，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的內(nèi)容就是“完全窮盡的”。假定你的團隊正在為美國著名的制造商阿卡米飾品作一項研究。你面對的問題是“我們需要銷出更多的飾品”。你的團隊也許會提出如下一些方法來增加飾品的銷售：
● 改變把飾品賣給零售商的方式。
● 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。
● 減少飾品的單位成本。
即便這個清單看起來相當普通，那也沒什么問題。在接下來的部分，我們將深入討論轉(zhuǎn)向細節(jié)層次的問題。關(guān)鍵是這個清單要符合MECE的要求。
假定你加入了另外一項內(nèi)容，比如說：“重新調(diào)整飾品生產(chǎn)程序?！边@個問題與你已經(jīng)提出的三個問題如何相一致呢？這當然是一個重要的問題，但它并非是與其他問題相一致的第四點。它處于“減少單位成本”之下，與“調(diào)整分銷系統(tǒng)”、“改善存貨管理”這一類的問題是并列的。為什么？因為所有這些都是介紹飾品單位成本的方法。把它們中間的任何一項（或者是全部）與清單上其他三項列在一起就會造成重疊。重疊意味著作者思路含混不清而導(dǎo)致讀者的困惑。
一旦你做到了清單上的所有內(nèi)容都是獨立的、清楚的（即“相互獨立”），你還必須進行審視，以保證它同時還囊括了與這一問題有關(guān)的所有問題或事項（即“完全窮盡”）。讓我們回到“從新調(diào)整飾品生產(chǎn)程序”，把這個內(nèi)容放在“減少單位成本”之下?，F(xiàn)在有一位團隊成員提出：“我們應(yīng)該考慮通過生產(chǎn)程序得高飾品質(zhì)量的問題?！?br/> 她的意見是對的。這是不是意味著因為這種固有的正確性你就應(yīng)該把它當成“重新調(diào)整”這樣的問題呢？并非如此，你應(yīng)該重新理一下你的單子，把“重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本”列在“減少單位成本”之下，把“重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量”列在“改善針對消費者的飾品的市場營銷方式”之下。現(xiàn)在你的單子看起來就類似這樣了：
● 改變把飾品賣給零售商的方式。
● 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。——重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量。
● 減少飾品的單位成本?！匦抡{(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本。
假定你的團隊還提出了一些并不適合主要內(nèi)容的有意思的想法，那怎么辦？你可以忽略這些想法，但這樣做卻無益于阿卡米公司。你可以把它們單歸為一類，但那樣一來你的內(nèi)容就太龐雜了。一份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最頂層的一級內(nèi)容不會少于2個，也不會多于5個（當然，最好是3個）。
對這種兩難的情況有一種解決辦法——充滿魔力的分類：“其他事項”。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放到哪里，總有“其他事項”可以列入。但是，這里也有一個告誡。避免在你的單子的最高一層使用其他事項——這看起來有一點不倫不類。把它囊括在次一級的內(nèi)容中就沒什么問題，但放在一個總體情況介紹的第一層，那就顯得太突出了。所以稍微多費點心思，盡量把那些出類拔萃得主意放在最高一層。只有你能夠做到的才叫機遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事項”會幫你保持MECE。
3、在第一次會議上解決問題——最初的假設(shè)。 解決一個復(fù)雜的問題就像是踏上了一個漫長的旅程。最初的假設(shè)便是你解決問題的地圖。
最初的假設(shè)是麥肯錫解決問題程序的第三根支柱，也是最難于解釋清楚的。為了使得這種解釋對你（也是對我）而言更容易一些，我把這一節(jié)分成了三個部分：
● 定義最初的假設(shè)。
● 創(chuàng)造最初的假設(shè)。
● 檢驗最初的假設(shè)。
1）定義最初的假設(shè)：最初的假設(shè)的實質(zhì)是“在你開始之前找出問題的解決方法”。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什么時候都是這樣干的。
假定你必須駕車去一家餐館，而這家餐館位于城里你不熟悉的地方。你知道你必須在史密斯大街的第三個路口左轉(zhuǎn)，然后在接下來的第一個路口右轉(zhuǎn)，這樣你就正好到了那個街角。你清楚你如何去史密斯大街，到了那兒你只要沿著你認定的方向走就行了。祝賀你，你有了一個最初的假設(shè)。
解決商業(yè)問題要比找一家餐館復(fù)雜得多，但最初的假設(shè)所起的作用是一樣的。它是一張路線圖，盡管是草草畫就的，但也把你從問題引向了解決方法。如果你的最初假設(shè)是正確的，那么解決問題便意味著通過實事求是的分析來填這張圖的細節(jié)。
讓我們回到上一部分的阿卡米飾品公司。你和你的團隊必須為這個飾品生產(chǎn)單位找出一個增加銷售的辦法。在你們用頭腦風(fēng)暴法調(diào)動了自己關(guān)于飾品這一行業(yè)的所有知識之后（但這是在你們花費了大量時間收集分析事實之前），你也許會得出如下一些最高一層的最初假設(shè)；我們可以通過如下手段增加飾品銷售：
● 改變把飾品賣給零售商的方式。
● 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。
● 減少飾品的單位成本。
正如我在下一部分所要講的那樣，接下來你要做的是把關(guān)于每一個問題的下一個或下兩個層次的細節(jié)記下來，以便在證明或反駁每一個假設(shè)時確定你所需要的分析。
記住，假設(shè)僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案。如果你的最初假設(shè)是正確的，那么，沿著這條路走上幾個月，它就會成為你進行情況說明時的第一張幻燈片。如果證明是錯了，那么通過證明它的錯誤，你也會得到通向正確答案的足夠信息。通過在紙上把你的最初假設(shè)寫下來，決定自己如何證明或反駁它，你就已經(jīng)建立了自己可以遵循的、通向最終可以被證明的解決方法的路線圖。
2）創(chuàng)造最初的假設(shè)：當事實和結(jié)構(gòu)結(jié)合起來時，最初的假設(shè)就出現(xiàn)了。因此,作為創(chuàng)造最初假設(shè)的第一步,你必須從事實出發(fā)。然而,要記住，在你搞清楚在哪兒挖掘之前，你不要為了得到挖掘信息而東挖一下、西挖一下，做大量無用的挖掘工作。一位前麥肯錫資深項目經(jīng)理有一套創(chuàng)造最初假設(shè)的好辦法：
在項目開始的時候，我只是盡可能地努力消化事實基礎(chǔ)。我會坐下來，用一兩個小時的時間去翻這個行業(yè)的出版物——并不完全是為了收集事實，而是吸收這個行業(yè)的一些氣息：這句行話是什么意思，目前行業(yè)的基本情況是什么。尤其重要的是，我要在麥肯錫公司找到了解這一特殊行業(yè)的人。這是提高速度最快、也是最有效的方法。
在創(chuàng)造最初假設(shè)的時候，你并不需要全部的事實，只要足以對這個行業(yè)和問題有一個較好的全面認識就行了。如果問題出在你自己的企業(yè)，可能事實早就在你的頭腦里了。這很不錯，但僅有事實是不夠的。你還必須把結(jié)構(gòu)作用于其上。
使最初的假設(shè)結(jié)構(gòu)化是從把問題分成其組成部分——關(guān)鍵驅(qū)動因素開始的。接下來，做出關(guān)于關(guān)鍵驅(qū)動因素的可討論的建議方案。這一點極其重要。假定你的企業(yè)的利潤很大程度上受到氣候的影響，實際上，氣候就是在特定季節(jié)決定利潤的關(guān)鍵驅(qū)動因素?！拔覀儽仨毾蛏系鄱\告，乞求好的氣候”，這不是一個可討論的建議方案。另一方面，“我們必須減少自己在氣候變化面前的弱點”則是一個可討論的、最高一層的建議方案。
下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然后把它分成問題。如果一個給定的建議方案是正確的，它會產(chǎn)生什么問題？考慮一下每一個問題的可能答案。然后再向下一層次進行。對于每一個問題，你需要做哪些分析來證明或反駁你的假設(shè)？如果在你的團隊中沒有什么經(jīng)驗，而爭論又很多，那么對于“什么是可以證明的、什么是不可以證明的”，就應(yīng)該有一種良好的感覺。這會有助于避免走進死胡同。
在阿卡米飾品的問題中，假定你的團隊認定銷售隊伍、顧客營銷策略和生產(chǎn)成本是關(guān)鍵驅(qū)動因素。接下來你就得出了一張可討論的、最高一層建議方案的單子作為你的最初假設(shè)；我們可以通過如下手段增加飾品銷售：
● 改變把飾品賣給零售商的方式。
● 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。
● 減少飾品的單位成本。
現(xiàn)在開始仔細審視銷售隊伍。它是按地域進行組織的（東北部地區(qū)、大西洋中部地區(qū)、東南部地區(qū)等等），而銷售主要靠三種形式的零售：超級市場、百貨店、專賣店。團隊認為，銷售隊伍應(yīng)該根據(jù)顧客類型來組織。這是一個問題。
什么樣的分析能夠證明或反駁這一看法呢？你可以按照顧客的類型來劃分每一個地區(qū)。如果超級市場在東北部地區(qū)的滲透高于其他任何地區(qū)，而且高于其他形式的零售分銷，原因就找到了。當你與東北部的銷售代表交談時，你也許會發(fā)現(xiàn)，他們對超級市場的感覺要比其他銷售隊伍勝出一籌。如果讓他們負責(zé)全國的超級市場而且達到了同樣的滲透率會怎么樣？這對飾品的銷售意味著什么？
這項練習(xí)的最終產(chǎn)品就是麥肯錫所謂的“問題樹”。換句話說，你從最初的假設(shè)開始，然后在分岔為每一個問題。在你完成了問題樹之后，你就有了自己的解決問題圖。這一部分很簡單。在你必須深入挖掘以證明你的假設(shè)時，困難的部分就出現(xiàn)了。
3）檢驗最初的假設(shè)：在你帶著解決問題的地圖上路之前，你得先在輪胎上踢幾腳，檢驗一下它?？紤]到你對這個行業(yè)和你的客戶或公司的了解，這是不是你所可能設(shè)計的最佳的假設(shè)？你是不是已經(jīng)把所有的問題都想到了？你是不是已經(jīng)考慮到了關(guān)于這個問題的所有關(guān)鍵驅(qū)動因素？你的建議方案是不是都是可行的、可證明的？
在探討創(chuàng)造最初假設(shè)時，我用的詞是“你的團隊”而不是“你”。我在公司的經(jīng)歷使我明白，由團隊形成的最初假設(shè)要強于由個人形成的最初假設(shè)。為什么？我們中的大多數(shù)人都不善于批判自己的思想。我們需要其他人來給我們的主意挑毛病。一個由三到四個出色的成員組成的團隊最長于此。
所以，當你的團隊帶著最初的假使碰在一起時會讓百花齊放。每一個人都應(yīng)該有自己的主意和最初的假設(shè)。每一個人都應(yīng)該做好準備推動團隊成員的思維、檢驗新的思路。如果你是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，你還應(yīng)該試著做思想上的領(lǐng)導(dǎo)。試著從剛剛說過的內(nèi)容中找到一種不同的方法。問一問：“如果我們把它變一下會怎么樣？如果我們推進這個方案會怎么樣？從這個角度看怎么樣？”這個過程是一石數(shù)鳥。沒問題，盡情享受好了，只要可以推動你的思維就行。
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