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來源：寒林閑談 閱讀量：2529次
如果業(yè)務(wù)發(fā)展的速度超過人才的發(fā)展速速，必定會(huì)讓企業(yè)力不從心，從而喪失競爭力。所以組織的學(xué)習(xí)能力一定要強(qiáng)，人才培養(yǎng)最大的變化就要從“常規(guī)培養(yǎng)模式”切換成“加速培養(yǎng)模式”。在不確定性的時(shí)代，人才加速培養(yǎng)模式有兩個(gè)突破點(diǎn)：一是找對人才，二是用對培養(yǎng)方法。
01 序
VUCA時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展變成了一場路徑不明的馬拉松賽跑，大家都在不確定性中特索，如果業(yè)務(wù)發(fā)展的速度超過人才的發(fā)展速速，必定會(huì)讓企業(yè)力不從心，從而喪失競爭力。因此，組織的學(xué)習(xí)能力一定要強(qiáng)，人才培養(yǎng)最大的變化就要從“常規(guī)培養(yǎng)模式”切換成“加速培養(yǎng)模式”。相信很多公司也遇到這種情況，一塊業(yè)務(wù)呈現(xiàn)頹勢，或者一塊新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)就在眼前，但是由于缺乏“領(lǐng)導(dǎo)人物”，很多公司束手無策，這是什么原因？因?yàn)榇蠖鄶?shù)的人才培養(yǎng)模式是按部就班，慣性在自己的舒適圈內(nèi)暖慢成長，大部分公司缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，導(dǎo)致人才都在一個(gè)職能領(lǐng)域一條線成長起來，就會(huì)造成“專長”有余，“帥才”不足，韓非子曾經(jīng)說過，猛將必起于卒伍，宰相必發(fā)于州郡。古往今來，將才良相大都經(jīng)歷過艱苦環(huán)境的磨練，越是艱苦的環(huán)境，越能磨練干部的品質(zhì)，考驗(yàn)干部的毅力，在這一點(diǎn)上可以向我黨干部培養(yǎng)和民營代表企業(yè)華為公司學(xué)習(xí)。如何加速隊(duì)伍成長？這意味著在組織中，相馬和賽馬兩種手段都要結(jié)合使用，既要學(xué)習(xí)伯樂的相馬精神，精心挑選千里馬，重點(diǎn)培養(yǎng)，又要?jiǎng)?chuàng)造公平的賽馬機(jī)制，給“黑馬”營造脫穎而出的機(jī)會(huì)。
所以，在不確定性的時(shí)代，人才加速培養(yǎng)模式有兩個(gè)突破點(diǎn)：一是找對人才，通過人才盤點(diǎn)，識(shí)別高潛，重點(diǎn)投資。通過人才盤點(diǎn)可以在組織內(nèi)囤積大量看人很準(zhǔn)的高手，幫助高潛人才制定發(fā)展計(jì)劃，可以讓管理人員對人才評價(jià)的言語達(dá)成一致，提升管理者識(shí)人用人培養(yǎng)人的水平。二是用對培養(yǎng)方法，成人學(xué)習(xí)有一個(gè)721學(xué)習(xí)法則，即70%來自真實(shí)生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作任務(wù)與問題解決，20%來自反饋以及與其他角色榜樣一起工作并觀察和學(xué)習(xí)該榜樣，10%來自正規(guī)培訓(xùn)。人才培養(yǎng)具體實(shí)施起來也要因地制宜結(jié)合使用，可針對有潛力的好苗子,設(shè)計(jì)擴(kuò)大職責(zé)范圍，工作復(fù)雜輪崗機(jī)會(huì)，不斷挑戰(zhàn)他們的舒適區(qū)，真正的高潛人才會(huì)將壓力和焦慮轉(zhuǎn)化為前進(jìn)的動(dòng)力，從而加速成長。
02 核心四步，高效高質(zhì)推進(jìn)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目
實(shí)際上，人才盤點(diǎn)就是伯樂在挑選千里馬的過程，通過系統(tǒng)的工具和流程，分析、評估組織對關(guān)鍵人才需求和供給之前的差距，制定關(guān)鍵人才的外購、培養(yǎng)、保留、和淘汰舉措以減少這個(gè)差距，它也是讓高潛力人才盡快浮出水面，進(jìn)行重點(diǎn)投資的過程，提升人才培養(yǎng)的回報(bào)率。
第一步，基于戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)劃未來人才需求
這一步的核心目的是識(shí)別未來1-3年（不同行業(yè)有不同規(guī)劃期）的戰(zhàn)略對人才需求，同時(shí)也是評估1-3年的實(shí)施戰(zhàn)略是否可行的過程，如果人才準(zhǔn)備度不夠，戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性會(huì)打折扣。首先，需要考慮的是：結(jié)合未來1-3年戰(zhàn)略要求，現(xiàn)有的組織架構(gòu)和角色分工是否需要做調(diào)整？哪些角色至關(guān)重要？要明確組織架構(gòu)、關(guān)鍵角色以及對人的需求？其次，結(jié)合戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的要求，評估當(dāng)前的人才數(shù)量、質(zhì)量存在哪些差距，是否可以滿足未來業(yè)務(wù)的需求？
第二步，界定關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位
在人才盤點(diǎn)實(shí)施的時(shí)候，很多HR同仁會(huì)考慮要不要全員崗位盤點(diǎn)，基于個(gè)人過往實(shí)施人才盤點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)來看，如果在人才盤點(diǎn)項(xiàng)目成熟度不高的企業(yè)，人才盤點(diǎn)應(yīng)先從關(guān)鍵崗位角色入手，再逐漸推廣到各個(gè)角色，如果企業(yè)第一次進(jìn)行人才盤點(diǎn)，可以將公司第一梯隊(duì)人才（即向CEO匯報(bào)的層級人次），第二梯隊(duì)組織架構(gòu)圖及負(fù)責(zé)人畫出來，結(jié)合未來1-3年的戰(zhàn)略，對當(dāng)前組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位人才進(jìn)行盤點(diǎn)，未雨綢繆，提前規(guī)劃布局。
關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位評估一條基準(zhǔn)線，關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位識(shí)別中，需要確定哪些崗位對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要影響力，所有的職位都有價(jià)值，但不是所有的職位都具有戰(zhàn)略價(jià)值。關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位通常占企業(yè)職位總數(shù)的15-20%，對于關(guān)鍵崗位的識(shí)別，需要考察崗位價(jià)值，對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，過往經(jīng)驗(yàn)做法是：凡在關(guān)鍵業(yè)務(wù)價(jià)值流程上的崗位，通常從CEO層面往下看四個(gè)職位層級，對于非關(guān)鍵業(yè)務(wù)價(jià)值流程創(chuàng)造上的支持崗位，通常從CEO層面往下看三個(gè)層級。
那么，如何才能識(shí)別公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位，這里有四個(gè)方法推薦給各位：
1）觀察法：戰(zhàn)略崗位的空缺必然給組織造成重大影響。在合適人才找到之前，很多重大活動(dòng)被迫擱置，代價(jià)高昂。
2）組織架構(gòu)盤點(diǎn)法：列出組織架構(gòu)表。提問清單：1）這個(gè)部門對組織整體有何貢獻(xiàn)？2）如果該部門領(lǐng)導(dǎo)空缺，是否還能有效運(yùn)作。
3）探詢法：對高管提問，請他們列出心目中最重要的崗位，以及為什么這些崗位如此重要。
4）歷史回顧法：過去組織是否經(jīng)歷過因?yàn)槟硞€(gè)崗位突然空缺而陷入混亂？這些關(guān)鍵崗位的空缺對工作帶來了怎樣的沖擊？
第三步，建立人才盤點(diǎn)勝任力評估標(biāo)準(zhǔn)
在人才盤點(diǎn)實(shí)施前，首選要解決的是人才標(biāo)準(zhǔn)問題，滿足什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能算是高潛人才，識(shí)別高潛力人才是人才盤點(diǎn)的核心，在這里有一條繞不開的話題就是：“人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)如何構(gòu)建呢”？
人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)都將隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，人才標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)包含高管層領(lǐng)導(dǎo)力模型，總監(jiān)/經(jīng)理層核心勝任力和通用勝任力模型經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)和行為描述。這里推薦四個(gè)常見構(gòu)建能力素質(zhì)模型的工具方法：
（1）戰(zhàn)略演繹法：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析組織核心能力，進(jìn)而確定員工勝任力的方法，組織戰(zhàn)略是未來長期的目標(biāo)，組織核心能力大多是目前不具備而未來需要的能力。
（2）行業(yè)標(biāo)桿法：根據(jù)行業(yè)成功要素要構(gòu)建勝任力模型，簡單來說就是收集并分析和研究國內(nèi)外或同一時(shí)期發(fā)展階段類似的優(yōu)秀企業(yè)的勝任力模型，通過小組或研討的方式確定企業(yè)的勝任力模型。
（3）能力素質(zhì)卡片建模法：利用小組研究的方式，列舉企業(yè)的能力素質(zhì)詞典，比如40個(gè)素質(zhì)，首先拿掉10個(gè)最不重要的，再拿掉10個(gè)不太重要的，然后對剩下的20個(gè)進(jìn)行權(quán)衡和排除，最后剩下的就是企業(yè)的素質(zhì)模型，這種方法相對省事、簡單，但建立的模型效度大多數(shù)不太理想。
（4）行為事件訪談法：又稱“關(guān)鍵事件訪談法，簡稱BEI”，是目前大多數(shù)企業(yè)構(gòu)建構(gòu)建勝任力最為常用工具之一，通過對績優(yōu)員工和一般員工訪談，獲取與高績效表現(xiàn)相關(guān)的勝任力的一種方法。在開發(fā)勝任力模型的方法中，是最客觀、最系統(tǒng)方法；這里需要注意的是：行為事件訪談法對訪談?wù)叩囊蠓浅８撸挥薪?jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的訪談?wù)卟拍茉谠L談過程中通過不斷地有效追問，獲得關(guān)于目標(biāo)崗位相關(guān)的具體信息。
第四步，做好人才盤點(diǎn)前期準(zhǔn)備工作
一、人才盤點(diǎn)前期信息整理
第一，完善員工發(fā)展檔案表。主要包括：個(gè)人基本信息、評價(jià)期間的獎(jiǎng)懲信息、過往績效情況、晉升記錄、榮譽(yù)信息（由員工填寫，HRBP復(fù)核）、職業(yè)規(guī)劃 （由員工填寫），評價(jià)期間的主要成就（由員工填寫，主管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核）
第二、上級管理者完成對直接下屬的評價(jià)，主要包括三個(gè)方面：
（1）能力評價(jià)：上級識(shí)別下屬個(gè)人能力的優(yōu)勢與待發(fā)展的維度，能力評價(jià)的范圍一般指員工針對現(xiàn)任崗位的勝任評估（領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)知識(shí)和技能、工作的態(tài)度和行為），能力評價(jià)方法：目標(biāo)行為事件訪談、案例分析、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、認(rèn)知能力測試、360測評、性格測評、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評等；
（2）業(yè)績/績效評價(jià)：數(shù)據(jù)由人力資源部門提供，業(yè)績指標(biāo)相對客觀，評價(jià)近三年的KPI完成和指標(biāo)為依據(jù)，由上級對其評價(jià)，業(yè)務(wù)通常分為優(yōu)秀、合格、不合格。
（3）潛力評價(jià)：確定九宮格的位置，由上級判斷下屬的優(yōu)勢項(xiàng)和待發(fā)展項(xiàng)目（結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力模型），還需要判斷下屬的離職風(fēng)險(xiǎn)、對業(yè)務(wù)部門的影響、是否可在內(nèi)部調(diào)動(dòng)。
人才盤點(diǎn)的整個(gè)體系里面，九宮格的好處在于能夠一目了然地把你的人才放進(jìn)去，形成一個(gè)“人才地圖”。還有一個(gè)好處，是能夠比較顯性地展現(xiàn)“誰是你最重要的，最值得發(fā)展和關(guān)注，最值得資源投入的人才”，而對于不同的人群，你要采取不同的對策。九宮格里面在右上角的 (9號(hào)格)，是績效和能力雙高的超級明星。這些人下一步要考慮晉升，重用，給他們更好的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，甚至要安排公司的高管來給他做輔導(dǎo)、發(fā)展等等。那么處于中間地帶的5號(hào)格、6號(hào)格和8號(hào)格，這些員工屬于穩(wěn)定貢獻(xiàn)者，需要考慮的是下一步也是要投入不少的資源對于他們進(jìn)行重點(diǎn)的關(guān)注和培養(yǎng)的，但是可能不一定是點(diǎn)對點(diǎn)，而是成批的來進(jìn)行培養(yǎng)和發(fā)展。
還有一些，要么是能力需要提升的，比如說4號(hào)格和7號(hào)格的選手，績效還不錯(cuò)但能力不行的，這樣的人我們要怎么樣維護(hù)好他們工作的積極性和斗志，然后讓他們持續(xù)高效的產(chǎn)出？這是我們下一步要認(rèn)真思考的。對于2號(hào)格和3號(hào)格的選手，綜合能力、潛力都還不錯(cuò)，但是績效不足的這部分人。這個(gè)人群值得我們認(rèn)真分析一下：為什么他們能力很好，但是績效做不出來？是因?yàn)橥饨绲囊蛩兀枰覀兿乱徊皆俳o他們創(chuàng)造一些條件，匹配一些資源激發(fā)他們；還是因?yàn)槲覀儧]把這些人放對位置，以至于他們的能力在目前的崗位上用不上。這是下一步值得分析和討論，然后再有針對性地采取改進(jìn)措施的。
處于九宮格不同位置的人群，需要采取的不同的相應(yīng)對策，所以，九宮格既是人才盤點(diǎn)的產(chǎn)出，又是非常重要的下一步的人才發(fā)展體系或者是用人決策的重要的信息輸入。
四、準(zhǔn)備組織審查相關(guān)材料。
包括目前的組織架構(gòu)圖，未來理想版6-12月的組織架構(gòu)圖，分管副總裁的直接匯報(bào)下屬架構(gòu)圖、關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃數(shù)圖、未來6-12月內(nèi)的組織行動(dòng)計(jì)劃（如有）、戰(zhàn)略金字塔（如有）、360°測評結(jié)果匯總表。
五、提前思考關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃。
繼任者計(jì)劃的對象包括2個(gè)層級：對于高層和中層的管理，均需要建立相應(yīng)的繼任者。制定繼任者計(jì)劃要以對下級的評價(jià)作為依據(jù)，把高潛力的人才作為首選的繼任者候選人，同時(shí)，在制定繼任者計(jì)劃的時(shí)候，還要考慮繼任周期，繼任周期也是對候選人繼任水平判斷的標(biāo)準(zhǔn)，繼任周期通常分為三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：分為可立即繼任、1 到2 年內(nèi)可繼任、3 到5 年內(nèi)可繼任三種準(zhǔn)備度。
六、初步擬定組織行動(dòng)計(jì)劃。
這一步的核心是形成組織未來6-12月份的行動(dòng)計(jì)劃，以便在召開人才盤點(diǎn)會(huì)議上討論，需要思考的是：現(xiàn)有人員與組織發(fā)展的匹配問題，后備梯隊(duì)匱乏的問題，關(guān)鍵崗位空缺問題，關(guān)鍵人才如何保留問題，人效偏低等問題。針對這些問題，需要提前思考如何解決，形成一個(gè)可操作的行動(dòng)計(jì)劃。在制定這項(xiàng)計(jì)劃必須有詳細(xì)且可衡量的目標(biāo)，同時(shí)有關(guān)鍵的責(zé)任人落實(shí)此時(shí)，這一項(xiàng)工作建議由人才盤點(diǎn)委員協(xié)同一把手負(fù)責(zé)推進(jìn)。
七、完成人才盤點(diǎn)匯報(bào)材料的撰寫。當(dāng)完成上述五項(xiàng)工作的時(shí)候，還要對材料進(jìn)行撰寫，匯總，以便準(zhǔn)備好所有層級的人才盤點(diǎn)會(huì)議中的所有材料。
03 召開人才盤點(diǎn)會(huì)議，調(diào)整高潛名單
人才盤點(diǎn)工作的核心是召開人才盤點(diǎn)會(huì)議，人才盤點(diǎn)會(huì)是對關(guān)鍵崗位人才評價(jià)較全的過程，它有效避免了用人決策失誤，營造一種公平的環(huán)境和制度。
一、人才盤點(diǎn)會(huì)議常見議題包括：
（1）回顧上一年度人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)情況；
（2）目前的組織架構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃，包括關(guān)鍵崗位的職責(zé)，人員編制與空缺情況，組織效率和管理幅度是否合理等；
（3）關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)報(bào)告的審核和調(diào)整；
（4）關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃的審核和調(diào)整；
（5）高潛員工名單討論，包括個(gè)人發(fā)展計(jì)劃審核、調(diào)整；
（6）討論未來6-12月內(nèi)新增的關(guān)鍵崗位需求；
（7）討論未來組織和人員調(diào)整的計(jì)劃。
二、人才盤點(diǎn)會(huì)議原則
雖然說在召開人才盤點(diǎn)會(huì)議的前期準(zhǔn)備工作費(fèi)事費(fèi)力，但一個(gè)成功的盤點(diǎn)會(huì)議會(huì)讓人才盤點(diǎn)項(xiàng)目事半功倍，在做一個(gè)有效的盤點(diǎn)會(huì)議前，首先要有一套清晰的會(huì)議原則。
全局觀：跳出自己所轄業(yè)務(wù)或職能，從組織全局的角度對人才進(jìn)行評價(jià)
客觀性：以事實(shí)和依據(jù)進(jìn)行評價(jià)（鼓勵(lì)舉數(shù)據(jù)或者例子），而不是主觀臆斷
開放的心態(tài)：認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn)，如果有觀點(diǎn)和想法就一定說出來（哪怕和主流意見不一樣）
達(dá)成共識(shí)：多數(shù)原則，不要害怕沖突，重要的是在沖突中升華，最后力求達(dá)成共識(shí)；
進(jìn)行保密：對討論過程和盤點(diǎn)結(jié)果嚴(yán)格保密
在人才盤點(diǎn)的過程中，重點(diǎn)放在能力、業(yè)績和行為方面，而不是放在個(gè)性態(tài)度方面，評價(jià)要以事實(shí)和具體的事例為依據(jù)，確保在關(guān)鍵的案例上花費(fèi)充分的時(shí)間。
三、盤點(diǎn)會(huì)議誰來主持？
人才盤底會(huì)議主持人：到底選擇HR還是業(yè)務(wù)部門專業(yè)人士？
人才盤點(diǎn)會(huì)議中主持人的角色是協(xié)調(diào)者，主持人要能問出好的問題，讓會(huì)議中的“傾聽者”分享他們的想法，并從時(shí)間和主題上保證整個(gè)會(huì)議緊貼著會(huì)議議程。這個(gè)主持人通常由HR 或者業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任，崗位的區(qū)別并不能決定誰更適合人才盤點(diǎn)的主持人，而是要看他/她能否具備以下的特質(zhì)：
? 深受各方管理者的信任
? 有能質(zhì)疑他人偏見的能力，可以克服阻力，同各方在決策制定中進(jìn)行溝通
? 強(qiáng)大的傾聽技能
? 有優(yōu)秀的人際關(guān)系和睿智的政治頭腦
? 清楚了解業(yè)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)架構(gòu)以及人才管理戰(zhàn)略
同時(shí)，人才盤點(diǎn)會(huì)議中，要強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，突出業(yè)務(wù)部門的角色才能讓盤點(diǎn)結(jié)果有效推進(jìn)。HR 則需要以“咨詢顧問”或“支持者”的角色參與到人才盤點(diǎn)中，在人才與業(yè)務(wù)匹配上提出專業(yè)意見。
下面選自某集團(tuán)關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)會(huì)議的討論內(nèi)容，部分內(nèi)容作了刪節(jié)，僅供各位參考：
某集團(tuán)《人力資源總監(jiān)高潛力人才盤點(diǎn)會(huì)議》
Emma是人力資源中心華東區(qū)域人力資源總監(jiān)的高潛力候選人，參與討論的人包括Emma的直接上級，即集團(tuán)人力資源中心副總裁Joyce、人力資源中心顧問專家Amy，華東區(qū)域一把手總經(jīng)理Lucy，擔(dān)任本次會(huì)議主持人的是總裁辦總監(jiān)Kelly，他的工作主要是統(tǒng)籌集團(tuán)總裁辦日常工作，向集團(tuán)常務(wù)副總裁匯報(bào)。
Kelly：剛才我們討論了人力資源中心的組織架構(gòu)和關(guān)鍵的組織發(fā)展指標(biāo)。下面我們進(jìn)行到高潛力人才的評估環(huán)節(jié)，我們第一個(gè)要盤點(diǎn)的候選人是Emma（將Emma的員工發(fā)展檔案投影出來）我們從Emma的員工檔案中看到，他已經(jīng)在公司工作了5年，并在在當(dāng)前人力資源高級經(jīng)理的職位上工作了2年，以前他在XX集團(tuán)擔(dān)任人力資源經(jīng)理4年，擁有人力資源專業(yè)碩士學(xué)位，并且考了人力資源管理師一級，他最近2年的績效分別是A+、S，有沒有對Emma的基本信息做補(bǔ)充。
Joyce：Emma剛剛獲得復(fù)旦大學(xué)的MBA學(xué)位，但這條信息還沒有加入到他的基本信息表中。
Kelly：好，我把這條信息加入進(jìn)來。那么我們首選可以討論Emma的離職風(fēng)險(xiǎn)，在未來的一年內(nèi)，Emma的離職可能性有多大？高、中、或者，請各位分別說一下具體的原因。
Joyce：我認(rèn)為未來的一年內(nèi)，Emma的離職可能性為中。主要判斷的理由是，去年下半年我認(rèn)為她離職的可能性很低，是因?yàn)樗谶@個(gè)崗位上工作很愉快，并且很享受這種工作環(huán)境，但最近她跟我談起，她想承擔(dān)更大范圍的工作和更有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，為自己將來的職業(yè)發(fā)展獲得更多的機(jī)會(huì)，尤其是剛剛獲得MBA學(xué)位，并且還參加外部領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證，我個(gè)人認(rèn)為，如果我們不及時(shí)對她的崗位進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)，她有可能在未來的一年內(nèi)離職。
Kelly：那么，如果Emma離開的話，會(huì)對公司有哪些影響？
Joyce：如果Emma離開的話，他的工作由下屬兼任，但這不是長久之計(jì)，同時(shí)還會(huì)影響到整個(gè)華東區(qū)域人力資源支持工作（影響區(qū)域預(yù)算管理、薪酬調(diào)整和激勵(lì)、高潛力人才培養(yǎng)、EHR等項(xiàng)目）。但我認(rèn)為Emma有做人力資源總監(jiān)的潛力，而且如果培養(yǎng)得當(dāng)，在未來有可能擔(dān)當(dāng)某區(qū)域高級管理者的可能性。
Kelly:這么看來，我們必須要馬上采取措施挽留住為Emma，對Emma來說，獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)可能更為重要，這樣理解對嗎
Joyce：沒錯(cuò)，而且我認(rèn)為給她加薪也能夠更好的挽留住她。
Kelly：好，那么我們來看一下Emma有哪些待發(fā)展項(xiàng)和優(yōu)勢項(xiàng)，我們首先看一下關(guān)于Emma的測評報(bào)告中提到的優(yōu)勢和發(fā)展項(xiàng)目，看看大家有什么評價(jià)。
Lucy：Emma的業(yè)務(wù)理解和執(zhí)行力相對出色，她很清楚華東區(qū)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和要求，2017年華東區(qū)域業(yè)務(wù)指標(biāo)增長27%，其中有一部分主要來自于Emma領(lǐng)導(dǎo)的人力資源團(tuán)隊(duì)在人才培養(yǎng)、關(guān)鍵人才保留、激勵(lì)、干部帶隊(duì)伍能力上出色的表現(xiàn)，而且她非常聰明、靠譜，能夠能快識(shí)別并抓住組織的痛點(diǎn)、交付的工作結(jié)果質(zhì)量非常出色，我非常滿意。
Kelly：Lucy你剛提到Emma相對聰明，交付的工作結(jié)果質(zhì)量非常出色，可否舉個(gè)栗子？
Lucy：2015年12月份在做戰(zhàn)略研討的時(shí)候，她能快捕捉到因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，我們客戶群里發(fā)生了變化，目前支持這項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的崗位基本上很少，這確定戰(zhàn)略后，她很快列出了行動(dòng)計(jì)劃，并且我們很快達(dá)成共識(shí)，確定了內(nèi)部團(tuán)隊(duì)能力打造項(xiàng)目、外部招聘一名總監(jiān)的行動(dòng)計(jì)劃，3個(gè)月后她很快交付了此項(xiàng)工作，在這一點(diǎn)上Emma不僅能夠很快抓住問題的本質(zhì)，而且還能快很快做出積極舉措、落實(shí)，這一點(diǎn)在過去幾年配合的HRBP中還是比較少的。
Kelly：Joyce，你有什么看法？
Joyce：Emma確實(shí)是一個(gè)問題解決的高手，業(yè)務(wù)理解能力出色，執(zhí)行力和交付結(jié)果非常出色。但我有的時(shí)候感覺她有點(diǎn)時(shí)候跟總部職能部門溝通非常強(qiáng)勢，總部配合的職能部門個(gè)別總監(jiān)對她的評價(jià)不是很高，但很欣賞她的業(yè)務(wù)能力。
Kelly：關(guān)于Emma非常強(qiáng)勢，可否舉個(gè)例子講解一下對工作的影響？
Joyce：具體的例子我還要在想想。
Kelly：好，看來Emma在業(yè)務(wù)理解能力、問題解決能力是她的優(yōu)勢項(xiàng)，而且人力資源的專業(yè)知識(shí)也非常出色，那么關(guān)于Emma的優(yōu)勢項(xiàng)，Amy你有什么補(bǔ)充么？
Amy：…..此處省略部分回答。
Kelly：好，接下來，我們來看看Emma的帶發(fā)展項(xiàng)，Joyce剛剛提到Emma總部職能部門溝通非常強(qiáng)勢，其他人還有沒有補(bǔ)充？
Amy：剛才聽到Joyce的話，我到想起來，在專業(yè)能力，高管領(lǐng)導(dǎo)者繼任規(guī)劃方面一直是她的短板，所以，未來要承擔(dān)更大的職責(zé)的話，我認(rèn)為這一點(diǎn)項(xiàng)目知識(shí)要盡快補(bǔ)上。
Joyce：針對Amy的話，我也有考慮，我目前正在制定這方面的計(jì)劃，已經(jīng)將Emma考慮其中，主導(dǎo)部分工作。
Kelly：……….(省略關(guān)于Emma的討論)
Kelly：感謝各位的參與，關(guān)于Emma高潛力人才討論就到這里，結(jié)束之前還是有必要再次提醒一下，對討論過程和盤點(diǎn)結(jié)果嚴(yán)格保密，會(huì)后將形成《會(huì)議記錄表》發(fā)送給各位，感謝各位的參與。
最后，需要做的核心一步就是，校準(zhǔn)高潛人才名單、繼任者名單、事業(yè)部盤點(diǎn)報(bào)告，形成事業(yè)部/集團(tuán)層面人才盤點(diǎn)最終報(bào)告。
04 制定關(guān)鍵崗位繼任者規(guī)劃及發(fā)展計(jì)劃
人才盤點(diǎn)會(huì)議舉行完畢并不是萬事大吉，它還需要產(chǎn)生結(jié)果和后續(xù)的跟蹤，包括：繼任者計(jì)劃更新、高潛力人才池變更、組織行動(dòng)計(jì)劃的確定等等。另外高潛員工盤出來不只為培養(yǎng)，更多地是為了及時(shí)對高潛人才重點(diǎn)關(guān)注，是否有離職風(fēng)險(xiǎn)，盤點(diǎn)出來后，如果暫時(shí)沒有繼任崗位，可以通過其他方式，比如薪酬上的激勵(lì)，或讓他承擔(dān)其他更大的職責(zé)。
一、制定關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃
建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)，找出究竟誰是已經(jīng)準(zhǔn)備好的繼任者，誰才是需要繼續(xù)培養(yǎng)的繼任者，這個(gè)名單越長，說明人才儲(chǔ)備越充分。建立關(guān)鍵核心崗位規(guī)劃的好處，可以降低人才短缺帶來的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不會(huì)因?yàn)殛P(guān)鍵角色人員的跳槽、轉(zhuǎn)崗、不勝任、長期休假等原來帶來業(yè)務(wù)的波動(dòng)。
二、推動(dòng)核心人才發(fā)展計(jì)劃（IDP）
關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃中，哪些人才可以馬上接任，哪些需要等1年？哪些需要等2年？他們的長度和短板是什么，如何結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，給他們量身制定什么樣的方案加速他們的發(fā)展？
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